Хијерархијска организациона структура садржи директан ланац командовања од врха организације до дна. Виши менаџмент доноси све кључне одлуке, које се затим преносе кроз помоћне нивое менаџмента. Ако неко на дну ове организационе пирамиде жели да донесе одлуку, прослеђује захтев горе кроз ланац команде на одобрење, за шта ће одлука на крају бити враћена. Хијерархијска структура добро функционише када постоји мало производа који се продају у великој количини, тако да се може одржати строга контрола дизајна, квалитета, производње и дистрибуције робе.
На пример, корпорација Хортон развија изузетно популаран супер виџет који је веома тражен у многим земљама. Овај додатак је једини производ који Хортон продаје. Председник одлучује да строго контролише квалитет овог супер виџета тако што ће га произвести у једном великом објекту и продати га преко ланца дистрибутера. То захтева хијерархијску структуру која би контролисала све аспекте производње и дистрибуције. Дистрибутерима је дозвољено да се баве сопственим маркетиншким активностима, тако да је овај део посла у основи локализован и није под контролом Хортона.
Предности хијерархијске структуре
Хијерархијски систем омогућава неколико људи да контролишу све аспекте организације, што има следеће предности:
- Контролна оријентација. Када се продаје само неколико кључних производа или постоји одређена маркетиншка порука која се дистрибуира, хијерархијски систем добро функционише. На пример, врхунски произвођач женских торбица вероватно ће морати да примени хијерархијски систем како би пажљиво пратио дизајн и производњу ташни. Слично томе, компанија широке потрошње мора да одржи доследан имиџ бренда широм света, а мора и да контролише све аспекте производње, дистрибуције и маркетинга.
- Каријера. Кроз ову врсту организације постоји јасан пут ка каријери, са запосленима који су постепено напредовали кроз различите нивое управљања током низа година. Они који дођу на више положаје стекли су огромно искуство са компанијом.
- Јасно извештавање. Пошто је власт толико централизована, лако је одредити ко је овлашћен да доноси одлуку.
- Специјализација. Вероватније је да ће запослени имати нишне положаје који им омогућавају да постану продубљени специјалисти. Ако се њихова стручност ефикасно користи, то значи да компанија може имати бројне центре у оквиру организације у којима се користе најбоље праксе.
Мане хијерархијске структуре
Иако је виши ниво координације повезан са хијерархијским системом користан у неким случајевима, с њим постоји и низ проблема који се односи на проток информација, брзину доношења одлука и додатне трошкове. Размотрите следећа питања:
- Ограничене информације. Информације теже ка врху организационе структуре, тако да менаџмент тим има комплетан сет информација помоћу којих може да води посао. Међутим, обрнуто није случај. Врло је низак проток информација према нижим нивоима организације, који имају тенденцију да умањују било какве иницијативе које би иначе могле потећи из ових подручја.
- Полако доношење одлука. Хијерархијском систему је потребно време да се управљачке одлуке провлаче кроз различите нивое управљања и доносе. Ако компанија послује у окружењу које се брзо мења, то може значити да посао споро реагује на конкурентске притиске и притиске околине, па тако може изгубити тржишни удео.
- Додати трошкови. Хијерархијски систем захтева знатну количину корпоративних трошкова за подршку старијој управљачкој групи, укључујући додатне нивое управљања, интерне ревизоре, одељења за буџет и контролу итд. То може бити превелико оптерећење добити када је бирократија посебно надута.
Генерално, постоји тренд удаљавања од хијерархијског система ка децентрализованој организационој структури. Овај тренд је првенствено вођен брзином којом се морају доносити одлуке, јер су многа тржишта сада високо конкурентна и захтевају муњевито доношење одлука. То не значи да је хијерархијски систем у потпуности застарео - напротив, постоји низ предузећа којима је потребна строга контрола над ограниченим линијама производа, и која стога настављају да функционишу добро у оквиру ове структуре.
