Рачуноводство одговорности укључује засебно извештавање о приходима и расходима за сваки центар одговорности у предузећу. То побољшава управљање операцијама. На пример, трошкови закупа могу се доделити особи која преговара и потписује уговор о закупу, док је за трошак плате запосленог одговоран директни менаџер те особе. Овај концепт се такође односи на трошкове производа, јер сваки саставни део има стандардни трошак (како је наведено у главном документу и прегледу материјала), а одговорност менаџера набавке је да добије по тачној цени. Слично томе, трошкови отпада настали на машини су одговорност менаџера смене.
Коришћењем овог приступа извештаји о трошковима могу се прилагодити за сваког примаоца. На пример, руководилац радне ћелије добиће финансијски извештај у коме су само наведени трошкови настали у тој одређеној ћелији, док ће руководилац производње добити другачији у коме су наведени трошкови целог производног одељења, а председник ће добити један. који сумира резултате целокупне организације.
Како се крећете организационом структуром према горе, уобичајено је да се користи мање извештаја о одговорности. На пример, свака особа у одељењу може бити задужена за засебне трошкове, тако да свака од њих добија извештај који детаљно приказује њихов учинак у контроли тих трошкова. Међутим, када се користи сложенији приступ профитном центру, ти трошкови се обично групишу у групу трошкова који се могу директно повезати са приходима од одређеног производа или линије производа, што резултира мањим профитним центром од места трошкова. Затим, на највишем нивоу центра одговорности, оног у инвестиционом центру, менаџер улаже инвестиције које могу пресећи читаве производне линије, тако да се инвестициони центар обично извештава на минималном нивоу целог производног погона. Дакле, постоји природна консолидација броја извештаја о одговорности које генерише рачуноводство, јер се користе сложенији облици извештавања о одговорности.
